Prévenir et gérer les conflits

Tôt ou tard, malgré la sincérité, le dévouement et la formation des individus, malgré, la qualité des processus et des documents, il y aura dans une communauté une démission ou une exclusion suite à un conflit et cela fera grand bruit. Ce sera un moment qui bouleversera beaucoup de gens, beaucoup de plans et qui sera d’autant plus douloureux qu’il n’a pas été anticipé. Chaque situation est unique et demande des réponses sur mesure mais nous avons à cœur de vous partager ce qui nous semble être des bonnes pratiques pour prévenir, repérer et arbitrer les conflits et pour gérer une exclusion ou un départ.

Les conflits

Le conflit est souvent un tabou, quelque chose que l’on essaye de mettre sous le tapis car il renverrait une image péjorative en interne et en externe. Et pourtant, les conflits sont courants, inévitables car nous sommes humains, et peuvent même être sains. Savoir les repérer, les gérer efficacement et peut-être les dépasser est nécessaire pour l’organisation. La politique de l’autruche peut coûter cher car elle génère des ressentiments, de la désorganisation, du temps et de l’énergie perdue, des départs voire des conséquences légales.

1/ Comment on évite les conflits en amont ?

C’est dans la pluralité des préférences, perspectives et croyances que les communautés puisent leur richesse. La diversité est aussi source de frottements qui ne dégénèrent pas nécessairement en conflits. Beaucoup de conflits engendrés par des problèmes de communication, de désalignement ou de manque de clarté, peuvent être évités en amont. Les sujets suivants doivent être évoqués lors du recrutement, pendant les événements récurrents et les moments de connexion du groupe, ils doivent être visibles sur les canaux internes et externes sous des formats formels (chartes, règlements) ou informels (visuels, commentaires sur les réseaux sociaux, exemplarité).

• Les membres d’une communauté ou d’une organisation sont censé·es être mu·es par des valeurs communes. Un préalable nécessaire est de faire émerger, expliciter et rappeler continuellement les valeurs et la manière dont elles s’illustrent concrètement au quotidien.
• La raison d’être et la vision portées par le groupe doivent être clarifiées, illustrées et mises à jour pour éviter les “mission drift” et les désalignements personnels ou interpersonnels.
• Les modes de prises de décisions formels et informels doivent être explicites et pertinents. S’en remettre à ce qu’on pense à tort “naturel” ou spontané, c’est donner la prime à l’éloquence ou dériver vers la tyrannie de l’absence de structure.
• Certains modes de communication ou postures peuvent être encouragés (candeur radicale, communication non violente, temporisation) ou déconseillés (triangle de Karpman, répondre à chaud sur les réseaux sociaux, utiliser des insultes) via des exercices, de la modération et la diffusion de règles ou chartes.
• Selon starhawk dans “comment s’organiser” : Les collectifs survivent quand on arrive à faire la part entre les rêves et les valeurs essentiels qui nous rassemblent sans s’arc bouter sur des préférences ou de l’impatience qui pourraient nuire à la pluralité du groupe et des stratégies

Faire émerger les tensions et désaccords opérationnels et relationnels

Pour des questions plus opérationnelles, il est important de pouvoir exprimer les tensions régulièrement. Une partie des conflits peuvent émaner d’une inadaptation entre les rôles attribués, les besoins de l’organisation et les aspirations ou compétences des personnes. Des réunions peuvent permettre de réattribuer les tâches et responsabilités de manière plus pertinente, sans que les personnes concernées ne prennent les choses personnellement . Laloux et l’Université Du Nous invitent à ne pas confondre les personnes des rôles qu’elles occupent. Depuis cette optique, un conflit organisationnel qui résiste sans motifs apparents alors que des solutions ont été proposées est souvent un conflit relationnel masqué et inversement, un conflit relationnel peut être un conflit organisationnel qui s’est enlisé.

Il est important de systématiser les opportunités de se dire ce que chacun pense en instaurant une culture du feedback qui “normalise” le fait d’exprimer ce qui fonctionne entre nous, les pistes de progrès, des inconforts face à une attitude, une décision ou une situation, ou échanger par rapport à des erreurs ou manquements qui auraient été commis. Cela passe par :

• Dédramatiser les feedback car ils ne sont pas le tribunal d’une personne, mais un cadeau qui a pour intention de faire grandir la relation ou la personne.
• Apprendre à traduire mes jugements et choisir d’exprimer plutôt mes ressentis et besoins insatisfaits par l’action d’une personne ou une situation. Et aider chacun à prendre conscience et expliciter ses préférences, pour chercher des solutions gagnant-gagnant.
• Sortir du mythe de la perfection. Dédramatiser les erreurs et créer suffisamment de confiance dans l’organisation pour que les personnes n’aient pas besoin de les cacher, de les minimiser ou de les nier. Ne pas assimiler une personne à ses erreurs ou à une attitude qu’elle a pu avoir.
• Systématiser des moments de feedback à tête reposée en petits cercles ou en tête à tête après des échéances importantes comme des prises de décisions, la fin d’une mission.
• Rendre confortable pour toutes et tous le fait de poser des questions de clarification et le cas échéant d’exprimer son désaccord sur une décision. Rappeler que le désaccord n’est pas nécessairement le désamour (Thomas d’Ansembourg).
• Il est possible de proposer le fait d’avoir du mentorat interne ou externe pour accompagner les personnes dans l’expression de leurs tensions opérationnel ou personnelles

2/ Comment on les repère

Bien que les résoudre nécessite souvent des compétences, détecter les conflits devrait être l’affaire de tous. On peut communiquer à une personne concernée ou compétente qu’une situation semble problématique. Chacun·e est responsable du fait de contribuer à avoir une équipe fonctionnelle : il ne s’agit pas que tout le monde devienne des ami·es proches mais que personne ne cultive d’inimitiés qui empêcheraient de collaborer.

Les signes suivants peuvent indiquer des conflits et leur niveau de gravité :

• On parle plutôt de tensions ou désaccords lorsque deux personnes (ou plus) ont un avis divergent sur une situation et que cette divergence n’entraîne pas de dysfonctionnement au sein des équipes. Le désaccord n’est pas néfaste pour l’organisation, tant que les parties prenantes font preuve d’une communication efficace dans leurs interactions et parviennent à construire une solution ensemble.
• Les premiers signes du conflit peuvent être subtils : la communication devient plus difficile (rétention d’information), les échanges verbaux plus secs, il y a un sentiment de contrainte. On observe un langage corporel particulier (silences soudains, bras croisés, rictus etc.). On commence à parler dans le dos et à médire
• Le stade du conflit est franchi à l’occasion d’une crise. À ce stade, le débat se polarise et les positions se durcissent. Les arguments échangés se radicalisent, perdent en nuances. On utilise des généralités (Bidule est toujours comme ça ..), des interprétations (Trucmuche a fait ça pour me nuire, c’est sûr). Les opposants creusent des tranchées et forment des clans qui s’évitent, passent par des tiers, des rumeurs, du dénigrement.
• L’enlisement se produit quand la crise n’est pas résolue, et que le désaccord est vieux de plusieurs jours, semaines, mois, parfois années. Les arguments devenus binaires ne comptent plus vraiment. Le conflit d’idées s’est transformé en conflit de personnes.

Parler en autour de vous et lisez

Les contextes changent mais on voit souvent certains schémas se reproduire.. les cofondateurs qui divergent sur la stratégie de croissance, une bénévole surinvestie qui intimide les autres, une querelle qui éclate sur une boucle mail parce que quelqu’un n’a pas mis quelqu’un d’autre dans une boucle mail …. d’où l’intérêt de rejoindre le club des communautés pour en parler et se sentir moins seul . Starhawk dans Comment s’organiser liste des profils de personnes (le reprocheur, le déballeur, le jeremieur) de leadership ( visionnaire, directif, démocrates etc.), les situations problématiques qu’elles risquent d’amener et comment les contrer. Elle met aussi en garde contre des formes de conflits courantes dans les organisations qui se veulent horizontale mais qui ont une attitude immature quant aux différentes formes de leadership, ce qui a pour conséquence est de ne pas réussir à estimer, accompagner les compétences nécessaires au groupe.

3/ Comment on les régule

Quand la taille de l’organisation dépasse une quinzaine de personnes, il est pertinent d’envisager qu’un rôle soit confié à une personne ou à un groupe de personnes qui serait chargé de prévenir ou réguler les conflits. Ces personnes pourraient organiser des formations, instaurer des cercles d’écoute, mener des enquêtes, organiser du mentorat bien être ou du parrainage, et elles seraient plus légitimes lorsqu’une crise survient pour intervenir de manière impartiale et dépassionnée. Ces cercles peuvent prendre la forme de commission permanente d’éthique, de cercles d’aînés de discernement et il est important selon la tâche qui lui sera confié qu’il puisse avoir la délégation ou le soutien de l’autorité officielle

Bien réalisée, la gestion de conflit peut permettre à votre organisation de se préserver et protéger ses membres, de repenser, réaffirmer ou mieux définir et communiquer les valeurs et les objectifs du groupe, et comment cela s’incarne dans des comportements à favoriser, éviter ou prohiber.

Poser un diagnostic

L’arbitrage va potentiellement revenir à d’abord poser un diagnostic sur la situation. S’ils sont clairement définis, les valeurs, la raison d’être et les modes de décision d’une communauté sont de bons outils pour dépersonnaliser et arbitrer sereinement un conflit. En effet, le cadre doit permettre aux individus de “faire communauté” tout en garantissant leur sécurité au sein du groupe. En fonction de la gouvernance choisie par l’organisation, une personne ou un organe sera légitime pour proposer ou imposer une décision en cohérence avec la légitimité qui lui aura été conférée, selon les ressources à disposition et les prérogatives éthiques propres à l’organisation.

• Tout d’abord, il convient de savoir si les faits peuvent tomber sous le coup de la loi. Il est important de pouvoir détecter et agir à temps par exemple dans les cas de harcèlement ou de discrimination qui peuvent avoir cours au sein de communautés. Chez makesense, nous avons invité l’association Lallab à nous former sur les enjeux liés à la discirmination. Nous comptons aussi sous peu, nous former auprès d’une association spécialisée pour agir en cas de harcèlement ou d’agression, notamment sexiste. Des mesures idoines doivent alors être prises par les RH ou les responsables légaux de la structure.
• Il convient aussi en premier lieu de prendre soin des personnes qui ont subi ou estiment avoir subi un préjudice en proposant .
• Une écoute empathique, sans culpabilisation, en faisant attention à ne pas rouvrir les plaies et en saluant sa résilience tout en considérerant la personne comme un tout et pas uniquement comme son trauma
• L’accompagnement vers les services et personnes appropriées
• Le sentiment de sécurité et de soulagement par la mise à distance et la facilitation des tâches quotidiennes
• Si une attitude constitue une violation flagrante d’un code culturel partagé et présent dans vos valeurs, il ne convient pas nécessairement d’envisager une médiation qui mettrait alors les deux parties à équivalence, mais plutôt une réparation, des excuses.
• Est-ce que l’on juge que l’issu du conflit peut être constructif et offrir une opportunité pour améliorer la coopération pour ne plus retomber dans les mêmes écueils ? S’il y a un cadre suffisamment clair pour fournir une grille d’analyse sur l’origine du conflit et que l’une des parties prenantes au conflit n’a pas respecté le cadre posé par la communauté, alors, il faudra qualifier en quoi par des observations objectives pour ensuite déterminer comment la personne peut corriger son comportement pour respecter le cadre de nouveau, et si le cadre doit être adapté car la situation en a révélé une limite.
• Dans le cas contraire, une réconciliation n’est pas toujours possible ni même souhaitable. Parfois l’antagonisme est tellement fort qu’il est préférable de rompre la relation (entre deux individus, entre un individu et une structure) avant qu’elle ne fasse trop de dégâts.

Intervenir

Selon Starhawk dans Comment s’organiser, la médiation comporte 7 étapes et qui respecte des règles fondamentales

1. Questionner les parties sur leurs intentions véritables, et leur faire abandonner l’attente de gagner sur l’autre. Il faut aussi que les personnes acceptent la médiation. Dans le cas contraire il faudra créer plus de sécurité dans le cadre, utiliser la pression sociale des pairs, ou se référer au règles préalable qui figurent également dans les statuts ou le règlements intérieur pour les y contraindre
2. Créer un cadre serein , sans téléphone et sans turbulences, sécure physiquement, avec des règles posées au préalable par exemple sur la confidentialité
3. Obtenir les informations sur les faits observables et leurs interprétations ( Starhawk parle de “sous texte”) sans aggraver les blessures
4. Amener les gens à s’écouter, sans nécessairement qu’il soient d’accord mais en mesure de reformuler de telles manière que l’autre puisse affirmer avoir été entendu
5. Aider les parties à distinguer leurs hypothèses, inférences et les réalités factuelles pour les faire « redescendre de l’échelle d’inférence “
6. Amener à formuler des excuses
7. Se mettre d’accord pour avancer. Poser des règles et des bonnes pratiques. Le suivi peut impliquer un rendez vous régulier car changer est complexe et prend du temps , un mentorat ou une communauté de références peut aider à suivre les réussites ( ex les alcooliques anonymes)

4/ Pourquoi exclure

Une réconciliation n’est pas toujours possible ni même souhaitable en cas de conflit. Voici quelques exemples de cas :

• Vision irréconciliables. Il peut arriver que des personnes portent des visions de société ou de communauté de vie ensemble incompatibles à court, moyen ou long terme. Une ou plusieurs d’entre elles ont pu agir ensemble un temps autour d’activités fédératrices ou contre un ennemi commun mais sans qu’elles partagent de véritables bases communes ou soient prêtes à faire des concessions sur d’autres éléments. Il arrive souvent que le contexte change et qu’après avoir dû trouver des ressources, un modèle économique, un nouveau fonctionnement et fait des choix structurels pour s’adapter, la complicité laisse place à des envies et des priorités différentes. Cela arrive souvent que les co-fondateur·ices d’un mouvement passent par cette phase et n’arrivent pas à identifier et dépasser ce conflit.
• Blessures profondes : les conflits ont pu générer des attitudes et des mots qui ont généré des conflits interpersonnels avec des ressentis si forts qu’il serait difficile de composer avec, même avec le temps.
• Incapacité à accueillir certaines personnes : accueillir dans un collectif des personnes ayant des comportements dangereux de part leurs parcours médical ou social dans un collectif est complexe. C’est la raison d’être de certaines communautés religieuses (Thésée), de lieux para hospitaliers (la clinique de La Borde), ou de filières d’insertion professionnelle (Emmaüs). Des personnes sont disponibles et formées à l’accueil de ces spécificités. Dans d’autres cas, ne pas avoir les vocations et compétences professionnelles adaptées peut générer des situations douloureuses, voire dangereuses.. Aux petites cantines par exemple, il a été décidé que les personnes dans ces situations devraient être accompagnées de leur tuteur·ice pour se présenter aux repas,car les bénévoles n’étaient pas aptes à gérer certaines situations complexes. La cloche propose des formations aux personnes qui animent des lieux prêts à accueillir des personnes sans abri
• Mettre la majorité en sécurité : Oui, c’est inconfortable de devoir exclure quelqu’un·e. On a l’impression d’être autoritaire, on a peur d’avoir l’air excluant ou méchant. D’un autre point de vue, exclure quelqu’un·e peut permettre de mettre d’autres personnes en sécurité. Exclure une personne dont les comportements non désirés épuisent les autres membres, accaparent les ressources, ou qui fait peser un malaise peut être une manière de prendre soin des membres
• Il peut y avoir des causes d’exclusion plus triviales comme … le non paiement de la cotisation.

5/ Comment faire pour exclure

4 règles éthiques

On peut rappeler quelques règles fondamentales avant l’exclusion :

• Toute personne est présumée innocente
• L’accusé a le droit de connaître les charges, de savoir qui les porte, de présenter sa défense et d’avoir un avocat
• L’accusé est en droit d’obtenir un procès auquel il peut assister dans un délai raisonnable
• L’accusé est en droit d’être jugé par un jury de pairs qui n’ont pas d’intérêt personnel dans l’issu

La démarche dans le cas d’une association

Quand toutes les étapes précédemment citées ont été envisagées, il peut apparaître que l’exclusion soit la solution ou la sanction la plus appropriée. Il convient de s’assurer que les dispositions et sanctions relatives aux différents manquements écrits dans les statuts aient été respectées. Il peut être judicieux de faire évoluer les rôles et procédures prévues dans les statuts de l’organisation. Pour plus de simplicité administrative, le fait de renvoyer depuis les statuts à un règlement intérieur permet de faire évoluer les procédures par une vote en assemblée générale sans avoir à faire valider les nouveaux statuts en préfecture à chaque fois. Si la procédure d’exclusion n’est pas rigoureusement suivie, la sanction prise à l’encontre d’un membre peut être remise en question. Lorsque les statuts ne donnent pas de précisions sur ces points, c’est en principe à l’assemblée générale de se prononcer.

Dans le cadre de l’exclusion d’un membre d’une association, il est généralement écrit dans les statuts types (tels que proposés ici) qu’il doit être proposé à la personne en passe d’être exclue une occasion d’expliquer son point de vue et de se défendre auprès d’un organe prévu à cet effet comme, une personne en charge de l’accueil des bénévoles, le bureau ou le conseil d’administration. Dans le cadre de l’exclusion contestée d’un membre adhérent, le membre exclu peut faire un recours amiable devant le conseil d’administration ou l’assemblée générale ou un recours devant le tribunal de grande instance (TGI) du siège de l’association. En cas de recours judiciaire, la décision d’exclusion peut être annulée pour des motifs de forme ou de fond.

L’exclusion est à distinguer de la radiation, qui est la conséquence administrative soit d’une exclusion, soit d’une demande d’un membre, soit d’une application pure et simple des statuts d’une association.

Dans le cas de l’exclusion d’une communauté, si la personne est salariée par l’organisation, cela rajoute une couche de subtilité administrative lié au code du travail qui sort du spectre de cet article

Enfin, il y a une dernière étape qui est primordiale pour aller de l’avant et gérer les conséquences potentielles de la communication pour expliquer la situation et réussir à aller de l’avant ou tourner la page. Ce qui fera sans doute l’objet d’un futur article. A ce titre, n’hésitez pas à nous contacter si vous avez envie de compléter cet article, nous faire part de retour d’expériences plus ou moins réussis ou si vous avez des références d’ouvrages qu’il serait intéressant de partager. Des formations qui abordent ces sujets sont régulièrement disponibles sur notre site

Auteur : Antoine Delaunay

avec la relecture de Camille Ducorps et Paillette