makesense — Gouvernance et organisation — ce que nous avons appris en chemin

Nous recevons de nombreuses questions sur notre modèle de gouvernance chez makesense et cela faisait longtemps qu’avec Caroline Delboy (qui a piloté ce sujet de 2015 à 2018 chez makesense), nous souhaitions écrire un article pour raconter le chemin parcouru ces dernières années et partager nos apprentissages sur le sujet de la gouvernance.

Community-based model & culture de la prise de décision décentralisée

Avant de vous parler de notre modèle de gouvernance, revenons sur quelques informations importantes pour comprendre le chemin parcouru. makesense est ce que l’on appelle un “community-based model”. Depuis sa création, la force de makesense réside dans l’engagement de milliers de bénévoles qui donnent leur temps et leur énergie pour s’engager avec makesense sur des causes qui leur tiennent à coeur. Grâce au dynamisme de la communauté, makesense s’est développé initialement comme un collectif d’entrepreneurs qui ont monté côte à côte différents projets permettant de pousser plus loin l’impact et les apprentissages réalisés avec notre communauté de bénévoles et d’apporter des revenus permettant de pérenniser le soutien apporté à cette communauté.

Avant même de commencer à réfléchir sur notre gouvernance, nous avions déjà ces 2 particularités, qui nous distinguent de beaucoup d’organisations : un modèle d’organisation sans CEO avec une culture de la prise de décision décentralisée et la conviction que notre communauté devait être au coeur de ce modèle de prise de décision.

Les apprentissages de notre gouvernance V1

De 2014 à 2016, nous avons réalisé une première itération sur notre modèle de gouvernance dont vous trouverez tous les détails dans cet article de Leila. En résumé, notre modèle de gouvernance reposait sur un collectif de 17 personnes représentants la communauté et les salariés de makesense. Au cours de ces 3 années, nous avions optimisé le fonctionnement de cet organe et il avait atteint son efficacité maximum. Nous avons été impressionnés par la capacité de nos bénévoles à nous apporter du recul et des retours pertinents sur des sujets parfois éloignés de leur quotidien. Les membres de la communauté prenaient leur rôle très au sérieux et n’hésitaient pas à afficher sur linkedin leur rôle de board member de makesense. Parmi les décisions prises par la SenseRocket, on peut citer :

• La rédaction d’une charte de partenariats définissant les conditions pour travailler avec makesense
• La définition des conditions d’ouverture d’un bureau dans un nouveau pays
• L’association de notre marque avec certains partenaires (avec quelles marques acceptons-nous de travailler et à quelles conditions ?)

Cependant, 2017 fut l’année de remise en question de ce modèle de gouvernance. Depuis la mise en oeuvre de la SenseRocket en 2014, l’équipe des fulltimers (personne travaillant à plein temps pour makesense) est passé d’une vingtaine de personnes à 80, nous avons ouvert plusieurs antennes à l’international, les décisions que nous devions prendre se sont complexifiées et nous touchions les limites de ce board de 17 personnes qui prenait les décisions stratégiques de makesense :

• L’implication de 17 personnes avec des niveaux d’information parfois inégaux sur l’ensemble de nos décisions stratégiques rendait la prise de certaines décisions longue et lourde.
• L’engagement des membres était inégal (environ la moitié était très engagée), ce qui s’explique par le fait que de plus en plus de sujets étaient éloignés des enjeux des volontaires qui constituaient notre SenseRocket.
• Le pari de rapprocher les fulltimers de la communauté n’a pas fonctionné. Les salariés n’ont eu que très peu de contact avec la SenseRocket et ils ne percevaient pas cet organe comme un moyen de rester connectés aux bénévoles (pour ceux qui ne travaillaient pas au quotidien avec les bénévoles)
• Malgré la volonté d’aller vers plus de transparence, les décisions prises par la SenseRocket manquaient de visibilité à la fois pour les membres de notre communauté et pour les fulltimers. Malgré des tentatives de reportings trimestriels, l’information sur les décisions prises circulait mal.

L’essoufflement de notre modèle de gouvernance

En parallèle de la SenseRocket, chaque équipe au sein de makesense testait des modes de gouvernance à petite échelle :

• Au sein de l’équipe de l’incubateur nous testions la sollicitation d’avis
• Une autre équipe expérimentait la co-gouvernance, coachée par l’Université du Nous

Un groupe de travail composé de fulltimers travaillait sur ces sujets de prise de décision mais ne parvenait pas à proposer de changements structurants, essentiellement par manque de légitimité au sein de l’équipe. Nous savions prendre des décisions au sein des sous-équipes locales ou métier et savions trouver l’appui de la SenseRocket pour certaines décisions stratégiques (souvent liées à notre image de marque ou à la pérennité de notre mission sociale) mais nous pataugions sur de nombreuses décisions intermédiaires (prioriser des chantiers transversaux pour notre organisation par exemple).

Cerise sur le gâteau, lorsqu’en 2017, nous réalisons une enquête auprès de l’ensemble des fulltimers sur le bonheur au travail, une majorité des répondants déclare que nous avons du mal à prendre des décisions structurantes en tant qu’organisation. Ce qui avait fait notre force (capacité à tester des modèles innovants, à itérer sur notre gouvernance, volonté d’aller vers une organisation peu hiérarchique…) devenait notre talon d’Achille.

Les 3 conseils qui ont tout débloqué

Nous nous entourons alors d’un advisory board pour nous conseiller sur la réinvention de notre modèle de gouvernance. Ils nous ont donné 3 conseils qui nous ont permis de nous lancer dans la réinvention de notre modèle :

• Qui a la légitimité de repenser le modèle ? cette question nous taraude. Alexandre Gérard (qui a libéré son entreprise Chronoflex il y a plus de 10 ans) nous dit : “vous vous prenez la tête pour rien ! Faites une élection sans candidat pour désigner un groupe qui va partir au vert bosser sur votre gouvernance et qui va revenir avec une proposition qu’elle fera challenger par les personnes clés puis valider par les salariés”
• Dans une organisation où nous innovons sans cesse et où les rôles évoluent rapidement, comment créer un modèle qui ne nous apporte pas de lourdeur ? C’est cette fois Erwann Rozier qui a co-fondé Fly the nest qui nous apporte la réponse : “créez des processus plutôt que des organes”
• En enfin, on a la chance, grâce à Guibert del Marmol, qui nous soutient avec la fondation Lunt, de rencontrer Frédéric Laloux (pour un shoot d’inspiration allez voir ses vidéos). Il nous recommande de devenir “les champions de la sollicitation d’avis”

Forts de ces conseils, nous élisons donc un groupe de 6 personnes qui, sous le coaching d’Olivier Pastor, partent deux jours en retraite pour dessiner un nouveau modèle de gouvernance. On s’aligne sur les objectifs et le constat, on prend une feuille blanche et on redessine notre modèle. Cette première version est présentée à l’équipe, à notre communauté, à notre advisory board et soumise aux conseils bienveillants de nombreuses organisation amies (merci Fly the Nest, Ouishare, Génération Cobaye, …). On prend en compte tous les retours et on produit une V2. En juin 2018, le modèle final est validé par la Senserocket et l’ensemble des salariés. Depuis, nous sommes en chemin vers son implémentation. L’ensemble du processus a pris 5 mois.

Les principes qui ont guidé la construction de notre nouveau modèle :

Simple is beautiful

Collective leadership & distributed power

Allowing us to keep innovating

Based on our past experience

At the forefront of organizational models

With a limited financial and human cost

Nothing is set in stone (we will evaluate the model in a year)

Notre nouveau modèle de gouvernance

Notre nouveau modèle se base sur des convictions fortes qui doivent être partagées dans l’organisation pour que le modèle fonctionne :

• Notre modèle fait le choix de se baser sur la confiance plutôt que sur le contrôle et part du principe que chacun est fondamentalement une bonne personne et souhaite servir notre mission commune. La confiance est au coeur de chaque collaboration.
• Il n’y a pas une seule façon de résoudre un problème ou de prendre une décision. Chacun a le droit de faire des erreurs et d’apprendre de ses erreurs
• Le conflit fait partie de la vie de l’organisation. Il faut l’accepter et s’équiper de process pour le traiter.
• Nous sommes une seule et même personne au travail et en dehors et nous ne souhaitons pas que les personnes portent un masque au travail. Plus on se connaît soi-même, plus on peut grandir et faire grandir le projet.

Pour plus d’information sur le fonctionnement de notre modèle. Vous pouvez jeter un oeil à cette vidéo de 10 min qui en explique le fonctionnement…

… ou jeter un coup d’oeil à ce récapitulatif

A garder en tête ?

• Il est essentiel d’être au clair et aligné sur le POURQUOI on veut réinventer sa gouvernance. De trop nombreuses organisations se lancent dans un travail sur leur gouvernance sans être au clair sur ce qu’elles veulent voir changer concrètement avec leur nouvelle gouvernance.
• Il n’y a pas de copier-coller possible, il faut faire du sur mesure : s’emparer de ce qui existe et le mettre à votre sauce. Chez makesense, on s’est beaucoup inspiré de Frédéric Laloux, on a ajouté des choses testés dans d’autres organisation libérées (merci Alexandre Gérard pour la ligne de flottaison) et on l’a enrichi de plusieurs outils empruntés à la sociocratie (Merci l’Université du nous)
• S’entourer de personnes qui ont déjà parcouru le chemin vers la libération de leur entreprise fait gagner un temps considérable. On a rencontré et on continue de rencontrer de nombreux challenges opérationnels dans la mise en oeuvre. Les structures qui ont quelques années d’avance sur nous ont toujours donné les conseils les plus précieux pour surmonter les challenges que nous avons rencontrés.
• Une fois le modèle construit, il est indispensable d’investir dans la formation des équipes pour accompagner la transformation des postures. On demande à chacun d’être plus responsable, plus libre, mieux capable de gérer les conflits et les frustrations, … ça ne s’apprend pas du jour au lendemain !
• La structuration et la circulation de l’information est un des grands défis de la transformation de notre organisation. Comment rendre l’information nécessaire à une bonne prise de décision plus accessible tout en la rendant digeste et en la diffusant au bon endroit et au bon moment pour éviter de saturer d’informations ?
• La confiance entre les membres de l’organisation est à la base du modèle. Prendre soin des relations et créer les espaces et l’accompagnement pour construire et faire grandir la confiance est un pré-requis pour que le tout fonctionne.